Expandir uma operação industrial é um dos movimentos estratégicos mais desafiadores — e, ao mesmo tempo, mais decisivos — na trajetória de qualquer empresa que busca competitividade e longevidade. A construção de uma nova fábrica, quando conduzida sem alinhamento técnico, previsibilidade e gestão profissional, pode se tornar um gargalo irreversível em custos, prazos, produtividade e qualidade.

Mas quando esse processo acontece com visão empreendedora, gerenciamento especializado e parcerias sólidas, ele se converte em um salto de transformação.

É exatamente isso que o case da Olsen Equipamentos Odontomédicos representa.

Ao lado da IBR Engenharia, que atuou com coordenação de projetos, metodologia BIM e gerenciamento completo da obra, a Olsen superou desafios, duplicou a escala da construção, manteve custos sob controle e ergueu uma das fábricas mais modernas de Santa Catarina — um marco que reforça a força da engenharia consultiva aplicada ao Gerenciamento de Obras Industriais.

Este artigo aprofunda a metodologia, as decisões, os aprendizados e os bastidores dessa jornada, trazendo insights valiosos para empresários e diretores que planejam novas unidades fabris ou ampliações industriais em qualquer região do Brasil.

1. O Gerenciamento de Obras Industriais na Prática: A Metodologia IBR

O papel da tecnologia BIM e o planejamento de curto a longo prazo

A construção da nova fábrica da Olsen começou como um projeto de 15.000 m². Em menos de um ano, o escopo evoluiu para 30.000 m², incorporando showroom, escritórios, áreas de produção altamente customizadas e soluções de sustentabilidade — sem comprometer o prazo ou a integridade técnica da obra.

Essa escalabilidade só foi possível por causa de uma premissa central da IBR Engenharia:

➡️ Planejamento multidisciplinar baseado em BIM (Modelagem da Informação da Construção)

A aplicação do BIM permitiu:

• Rastrear interferências com precisão

• Revisar o layout fabril em tempo real

• Integrar arquitetura, civil, elétrica, hidráulica, PPCI e estruturas

• Viabilizar decisões rápidas e embasadas

• Adaptar a obra ao uso fabril e não o contrário

Com isso, a fábrica foi concebida como um “organismo vivo”, adaptável e orientado ao fluxo de produção da Olsen.

Controle de cronograma: planejamento de médio e curto prazo

Além do BIM, a IBR aplicou uma metodologia de:

• Planejamento mestre (baseline)

• Cronograma de médio prazo

• Planejamento semanal (curto prazo)

• Curva S físico-financeira

• Monitoramento contínuo por indicadores

Esse conjunto permitiu alinhar:

• Produtividade real da obra

• Capacidade das equipes

• Entregas dos fornecedores

• Fluxo financeiro do cliente

O resultado? Tempo recorde, mesmo com aumentos de escopo e complexidade.

O desafio de entregar uma fábrica moderna em tempo recorde

O objetivo inicial era concluir a obra em 18 meses — uma meta ousada para uma indústria de porte médio. No caminho, o escopo dobrou, o terreno exigiu nova solução de engenharia e toda a gestão de fornecedores foi reposicionada.

Ainda assim:

✔ A obra foi concluída entre 23 e 24 meses, um marco para uma construção dessa escala
✔ O custo total permaneceu dentro do previsto, com apenas 8% de serviços adicionais
✔ Toda a obra foi executada com fornecedores catarinenses
✔ O cliente foi envolvido em decisões diárias, acelerando o processo

Nada disso seria possível sem um gerenciamento estruturado, profundo e presente.

2. Empreendedorismo Audacioso: As Lições de César Olsen

De sonhador a gigante: quase 50 anos de indústria

César Olsen resume sua trajetória de forma simples e verdadeira:

“A história da empresa se confunde com a minha vida.”

Ele iniciou com uma mala de ferramentas, prestando assistência técnica, sem formação universitária, mas com uma visão extraordinariamente prática.
Construir motos, automóveis, equipamentos médicos e soluções que o mercado não oferecia se tornou sua marca.

A expansão atual da fábrica — um investimento próximo a R$ 100 milhões — é a continuação do mesmo espírito ousado que o acompanhou por quase cinco décadas.

Ousadia em tempos de retração

Enquanto muitos empresários recuaram durante períodos de incerteza, César fez o oposto:

“Quando todo mundo recua, eu avanço.”

Ao invés de aguardar o cenário melhorar, decidiu:

• Aumentar o tamanho da fábrica

• Reposicionar o layout fabril

• Acelerar investimentos

• Preparar a empresa para o crescimento internacional

Esse é o tipo de decisão que separa empresas sobreviventes de empresas líderes.

A importância de ter um propósito local

Mesmo com uma alternativa atraente — montar sua fábrica na Flórida — César escolheu fazer o investimento em Palhoça/SC, guiado por propósito e relação com a comunidade.

Essa escolha:

• Movimenta a economia local

• Valoriza talentos catarinenses

• Constrói legado para a região

• Facilita gestão fabril e logística

• Reforça cultura e identidade da marca

Empresas que entendem o papel do território em sua estratégia constroem raízes mais sólidas e crescimento mais sustentável.

3. A Revolução do Relacionamento com o Cliente na Obra

Cliente no canteiro: o segredo da decisão imediata

Um dos aspectos mais impressionantes do case Olsen é que o próprio César passou a acompanhar a obra diariamente.

Isso revolucionou:

• Agilidade de decisões

• Qualidade das análises

• Alinhamento de expectativas

• Velocidade das correções

• Integração com o time da IBR

Sem intermediários, sem ruídos, sem atrasos.

A proximidade permitiu que dilemas complexos de engenharia fossem resolvidos em minutos, não em semanas.

César brinca:

“Foi a primeira obra em que o proprietário estava lá, amassando barro todos os dias.”

Essa presença mudou tudo.

Gestão democrática e a importância da voz do cliente

O estilo de decisão do César foi outro diferencial: ele sempre ouviu todas as pessoas envolvidas antes de definir o caminho — do engenheiro ao trabalhador da obra.

Esse modelo gerou:

• Engajamento natural

• Respeito mútuo

• Tomada de decisão madura

• Sentimento de coautoria

• Confiança absoluta entre cliente e IBR

Quando gestão se combina com humanidade, o resultado aparece no concreto — literalmente.

4. A Gestão de Fornecedores como Vantagem Competitiva

Priorizando o ecossistema local: fornecedores 100% catarinenses

César determinou um objetivo claro:

“Quero 100% de empresas catarinenses.”

A IBR assumiu o desafio — e executou.

Mesmo quando o menor preço estava fora do estado, a prioridade permaneceu:

• Valorizar o ecossistema local

• Fortalecer a economia regional

• Aumentar integração entre fornecedores

• Facilitar logística e compatibilização técnica

O resultado foi superior em qualidade, velocidade e confiabilidade.

O poder do pagamento rápido

César definiu: fornecedores seriam pagos em cinco dias.

Sem burocracia. Sem atrasos. Sem incerteza.

Isso garantiu:

• Menores custos em toda a cadeia

• Comprometimento máximo dos fornecedores

• Qualidade acima da média

• Entregas pontuais

• Fornecedores disputando espaço na obra

Fluxo financeiro saudável é um motor invisível que move a obra adiante.

Engajando equipes e valorizando trabalhadores

Um dos momentos mais marcantes do processo foi o reconhecimento constante aos profissionais da linha de frente.

César frequentemente reunia os trabalhadores simples — pedreiros, armadores, carpinteiros — e dizia:

“Vocês são os caras. Sem vocês nada aconteceria.”

Esse gesto criou:

• Engajamento profundo

• Responsabilidade compartilhada

• Um clima humano e respeitoso

• Um senso de missão comum

Obras não são erguidas apenas com técnica — mas com pessoas.

5. A Importância Fundamental da Gestão de Obras Especializada

O risco de construir sem gerenciamento profissional

César admitiu que, no início, tentou economizar no gerenciamento. Mas em suas palavras:

“Eu me arrependo dos primeiros dois meses. A gestão de obras é fundamental.”

Com a IBR conduzindo o processo, ele percebeu rapidamente:

• Redução de custos

• Aumento de eficiência

• Eliminação de retrabalhos

• Controle rigoroso de qualidade

• Rastreabilidade completa das decisões

Sem uma gerenciadora especializada, obras desse porte podem se perder em atrasos, estouros de orçamento e incompatibilidades técnicas irreversíveis.

O tripé de sucesso: qualidade, prazo e economia de custo

A IBR aplicou seu modelo de gerenciamento integrado, garantindo:

1. Qualidade extrema

Padrões industriais e médicos aplicados desde o projeto até o acabamento final.

2. Prazo controlado

Mesmo com mudanças de escopo, o cronograma permaneceu firme.

3. Economia real

A obra foi concluída com apenas 8% de serviços adicionais — muito abaixo da média do setor.

Resultado final:
✔ uma fábrica de classe mundial
✔ construída com responsabilidade
✔ dentro do orçamento
✔ e pronta para triplicar a produção da Olsen

6. Conclusão: Uma Jornada de Engenharia, Coragem e Relacionamento

O case da nova fábrica da Olsen não é apenas uma obra bem-sucedida. Ele é um retrato do que acontece quando três pilares se encontraram:

1. Visão Empreendedora

A ousadia de investir em expansão mesmo em cenários adversos.

2. Gestão Profissional

A metodologia e o rigor técnico da IBR Engenharia garantindo previsibilidade, qualidade e assertividade.

3. Relacionamento Humanizado

Cliente presente, decisões transparentes e equipes trabalhando como um único time.

Esse é o tipo de gestão que constrói indústrias, fortalece territórios e prepara empresas para os próximos 50 anos.

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